يعد نموذج إدارة التغيير أو نموذج ادكار وسيلة تركز على فهم وعي الكوادر البشرية من أجل قبول عمليات التغيير في المؤسسات، التي تأتي نتيجة لتطلعات الإدارة العليا نحو إيجاد تحول في سير العمل للإرتقاء به نحو الأفضل.
أكثر من 50% من التغييرات الإدارية لا تكون ناجحة ولا تجعل المؤسسة تحقق أهدافها المحددة مسبقاً. بالتأكيد لا توجد مؤسسة لا تريد تحقيق الأهداف والتغييرات الإدارية، إذاً ما هي أسباب عدم تحقيق هذه الأهداف الهامة؟ هناك طرق مختلفة لازمة لإدارة التغيير في المؤسسة، وإحدى هذه الطرق هي مثل نموذج إدارة التغيير أو نموذج ادكار.
لا شك أن تحسين الأداء هو هاجس دائم لمدراء المؤسسات، وهم يَستخدمون طرقاً مختلفة لتحقيق هذا الهدف بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي وتحديد الأهداف والغايات وإعادة هندسة العمليات التنظيمية وتنفيذ حلول برمجية مثل تخطيط موارد المؤسسة (ERP) وإعادة هيكلة المؤسسة والعديد من الأمثلة الأخرى، لكن أياً من هذه الطرق لا تؤكد الوصول إلى الهدف، إذاً كيف يمكن توجيه نموذج إدارة التغيير في المؤسسة من البداية إلى النهاية؟
الحقيقة هي أن دراسات مئات المؤسسات المختلفة قد بينت أن أساس هذه المشكلة ليس في عوامل مثل سوء إدارة المشروع وضعف إيصال المعلومات والافتقار إلى رؤية للتغيير، بل يكمن مفتاح نجاح المؤسسة واستدامتها في كيفية قبول التغيير من قبل الأشخاص وموظفي المؤسسة. سنخبرك في هذه المقالة كيف ولماذا نقوم بإدارة التغيير باستخدام أبعاد نموذج ادكار الخمسة.
Table of Contents
ما هو نموذج إدارة التغيير أو نموذج ادكار؟
من المحتمل جداً أن تحدث تغييرات على المدى القصير إلى حد ما بناءً على تعليمات إدارية لكن الاستدامة الحقيقية للنجاح تكمن في قبول هذا التغيير من قبل الموارد البشرية للمؤسسة، ولهذا السبب يشكل موضوع مقاومة الموظفين للتغيير تحدياً كبيراً أمام أي نوع من مشاريع التحسين التنظيمي، كما أنه لا يمكن تجاهل الدور الحيوي للمدير في عملية التغيير أيضاً.
لبدء برنامج التغيير في المؤسسة نحتاج إلى معرفة كيف يمكن الحصول على تقييم دقيق وصحيح لمدى استعداد الموارد البشرية لقبول التغيير الجديد؟ ونحتاج أيضاً إلى معرفة كيف تعمل إدارة التغيير على تحسين نتائج الأعمال؟
يعلم المدراء الناجحون دائماً كيفية تنمية الثقافة التنظيمية لتلقي تعليقات الموظفين لأن هؤلاء الموظفين يلعبون دوراً أساسياً في تنمية الثقافة التنظيمية.
هناك العديد من نظريات إدارة التغيير للمدراء الديناميكيين، ونموذج ادكار (ADKAR) هو أكثر هذه النماذج شيوعاً بين المؤسسات الرائدة في العالم، حيث يقول نموذج إدارة التغيير ADKAR والذي يركز على بُعد الموارد البشرية إن الناس يقبلون مستويات التغيير في المؤسسة عندما يكون لديهم ما يلزم من الوعي والرغبة والمعرفة والقدرة فيما يتعلق بالتغيير وعندما يرون أن هناك حاجة إلى تعزيز السلوك الجديد والحفاظ عليه.
هذا النموذج يساعد كبار المدراء والمديرين المتوسطين والمشرفين على إدارة مسؤولية توجيه موظفيهم بشكل أفضل عن طريق التغيير.
إذا علمت في أية منطقة من هذا النموذج يحتاج كل عضو في فريقك إلى تعزيز فإنه يمكنك القيام بهذا التعزيز، حيث يمكن للمناقشات الجماعية أو الفردية أن تساعد كثيراً في هذا المجال، ويمكنك أيضاً استخدام نتائج التقييم وتحديد الأشخاص ذوي الدرجات الأقل، حيث يُعتبر وضع نقاط في نموذج إدارة التغيير ادكار مهماً جداً لتحديد نقاط الضعف لأنه يمكّنك من التشاور مع أعضاء فريقك لتجاوز العقبات والاستفادة من التغيير.
سارع بطلب جلسة توضيحية لفهم أعمق لما تقدمه برس لاين من أدوات لإنشاء استبيانات احترافية
الأبعاد الخمسة لنموذج ادكار (ADKAR)
يُعدُّ نموذج ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) من أبرز الأُطر المُستخدمة في إدارة التغيير، إذ يُمكِّن المؤسسات من تقييم استعداد الأفراد ودعمهم طوال رحلة التحوُّل.
يرتكز هذا النموذج على خمسة أبعاد رئيسية تضمن رفع وعي الموظفين وتعزيز رغبتهم وتزويدهم بالمعرفة والقدرة، إضافةً إلى متابعتهم بالتعزيز المُستمر.
- A اختصاراً لكلمة Awareness أي الوعي للحاجة إلى التغيير: إدراك لماذا يحتاج الموظفون إلى مثل هذا التغيير هو الخطوة الأولى للنجاح، فإيضاح الحاجة إلى التغيير وشرحها أمر ضروري لقبوله.
- D اختصاراً لكلمة Desire أي الرغبة بالمشاركة في التغيير ودعمه: فهم الموظفين لآثار التغيير على عملهم وحياتهم هو الخطوة الثانية بعد توعيتهم بالحاجة إلى التغيير، فمباشرةً بعد اكتساب الوعي الأولي سيسأل كل شخص نفسه عن الظروف المواتية التي ستنشأ بالنسبة لي في هذا التغيير، وفي نموذج إدارة التغيير هذا يجب على المؤسسة تقديم إجابة عن هذا السؤال.
- K اختصاراً لكلمة Knowledge أي المعرفة بشأن كيفية التغيير: العامل الثالث في نموذج تقييم استعداد الموظفين للتغيير هو المعرفة، إذ عليه أن يعرف ما هو متوقع منه بالضبط في فترة التغيير وماذا يجب أن يفعل وكيف يجب أن يعمل عندما تنتهي عملية إحداث التغيير.
- A اختصاراً لكلمة Ability أي القدرة أثناء التغيير وبعده: لا يكفي معرفة وفهم كيفية القيام بالعمل أثناء التغيير وبعده، بل يجب أن يتأكد الموظفون بأنه سيتم تزويدهم بالتدريب اللازم لاكتساب المهارات والقدرات المناسبة للتغيير.
- R اختصاراً لكلمة Reinforcement أي التعزيز بهدف الحفاظ على التغيير: يجب التبرير للموظفين وطمأنتهم بأن التغييرات المتعلقة بعمليات المنظمة ومواردها وإجراءاتها وتقنياتها كافية للحفاظ على الظروف الجديدة بعد حدوث التغيير، حيث أن تحمل المسؤولية والمساءلة والموارد المالية ودورة إعطاء الملاحظات باستمرار وإعطاء المكافآت والتقدير هي من بين العوامل الأساسية لهذا المكون.
كيفية تقييم مدى استعداد المؤسسة للتغيير باستخدام نموذج إدارة التغيير ADKAR
يمكن تقييم مدى استعداد المؤسسة للتغيير وفق نموذج إدارة التغيير ADKAR من خلال إجراء استبيان مُحكَم يستهدف أبعاد هذا النموذج الخمسة. وفيما يلي شرح أوسع للآلية والاعتبارات العملية التي يمكن الأخذ بها عند تنفيذ التقييم:
تحديد الهدف من الاستبيان وتخطيطه
1- تعريف واضح للأبعاد: يبدأ العمل بتحديد واضح لمفهوم كل بُعد من أبعاد ADKAR؛ فـ”الوعي” (Awareness) يشير إلى مدى إدراك الأفراد لضرورة التغيير، و”الرغبة” (Desire) تُعبِّر عن مدى حماسهم للمشاركة فيه، و”المعرفة” (Knowledge) تتناول مدى امتلاكهم المعلومات والمهارات اللازمة، و”القدرة” (Ability) تكشف ما إن كانوا قادرين فعليًا على تطبيق هذه المهارات، أمَّا “التعزيز” (Reinforcement) فيُعنى بالدعم المستمر للحفاظ على النتائج.
2- تحديد الغرض من الاستبيان: يجب تحديد ما إذا كان الهدف هو قياس مستوى الاستعداد العام للتغيير في المؤسسة، أو معرفة مكامن الخلل في الوعي أو المعرفة أو الرغبة، أو غيرها من أبعاد النموذج، وذلك للتأثير في تصميم الأسئلة.
إعداد أسئلة الاستبيان وفق مقياس ليكرت:
بناء الأسئلة: تُبنى الأسئلة لتغطي كل بُعد من أبعاد ADKAR بشكل متوازن؛ فمثلاً، يمكن إدراج ثلاثة إلى خمسة أسئلة لكل بُعد تعكس جوهره.
صياغة الأسئلة بمعايير واضحة: كاستخدام عبارات قصيرة ومحددة وواضحة، مثل:
حول بُعد الوعي: “أنا على دراية بالأسباب التي تدفع المؤسسة إلى التغيير.”
حول بُعد الرغبة: “أشعر بالحماس للمشاركة في عملية التغيير.”
… وهكذا لبقية الأبعاد.
استخدام مقياس ليكرت خماسي: تتدرج الخيارات عادةً من “موافق بشدة” إلى “غير موافق بشدة” مع وسط محايد. ويُسهِّل هذا النطاق الخماسي استخراج متوسط الدرجات ومن ثم الحصول على تصور مبدئي للمستوى الحالي لكل بُعد.
3- جمع البيانات وتحليلها
إجراء الاستبيان: يتم توزيع الاستبيان (ورقيًا أو إلكترونيًا) على عينة تمثيلية من الموظفين عبر الإدارات والمستويات الوظيفية المختلفة.
حساب المتوسطات والمؤشرات: يُحسب متوسط الدرجة لكل عبارة، ثم يتم تجميع الأسئلة المتعلقة بكل بُعد لاستخلاص “درجة بُعد الوعي” و”درجة بُعد الرغبة” … إلخ. ويمكن الاستعانة بمؤشرات أخرى (كالانحراف المعياري) إذا دعت الحاجة لمزيد من التعمق.
تحليل الفجوات: يُقارَن مستوى كل بُعد بالحد المطلوب أو المتوقع، لمعرفة أين تتركز نقاط القوة ومناطق الضعف. تساعد هذه العملية في رسم خطة تطوير أو تدخل محددة.
4-تفسير النتائج واتخاذ القرارات
وضع خطط تفصيلية لكل بُعد: بعد تجميع الدرجات وتحليلها، يُصبح بالإمكان تصميم حزمة من المبادرات والتدابير. مثلًا:
في حال تبين تدني مستوى الوعي بالتغيير، يتم تنظيم ورش عمل أو حملات توعوية.
عند ملاحظة ضعف الرغبة، يمكن تحفيز الموظفين عن طريق شرح المنافع الفردية والمؤسسية أو توفير مكافآت للمساهمين الفاعلين في عملية التغيير.
إذا كان نقص المعرفة هو العائق، تُنظَّم دورات تدريبية مكثفة.
تخطيط حملات التواصل: يُعد التواصل أساسًا لمعالجة أي فجوة تظهر؛ لذا ينبغي تصميم حملات تواصلية موجهة لكل مجموعة وظيفية بحسب احتياجاتها الخاصة.
5- المتابعة الدورية والتعزيز (Reinforcement)
ضمان استمرارية التحسين: التقييم مرة واحدة قد لا يكفي؛ إذ يُستحسن تكرار الاستبيان دوريًا للتأكد من تطور الوعي والرغبة والمهارات والقدرات والدعم.
إشراك القيادة العليا: تُسهم متابعة ودعم القيادات العليا في تعزيز السلوكيات الإيجابية لدى الأفراد واستمرارها، حيث يشعر الموظفون بأهمية التغيير ومدى جدية الإدارة في دعمه.
تقدير الإنجازات وتحفيز الأفراد: يُعتبر الاعتراف بالإنجازات وتقديم الحوافز الإيجابية أساسيًا في الحفاظ على ديمومة نجاح التغيير وتثبيت السلوكيات الجديدة.
دور الظروف المحيطة في إنجاح الأبعاد الخمسة
في كل بُعد من أبعاد نموذج ADKAR، لا بد من دراسة العوامل المؤثرة في سلوك الأفراد وظروفهم المحيطة – مثل سياسات الموارد البشرية، والثقافة التنظيمية، وأنظمة المكافآت. هذه العوامل إما أن تعزز استعداد الموظف أو تعيقه.
يُراعى في التخطيط والتنفيذ تأمين الظروف الداعمة للتغيير، كتوفير بيئة عمل تشجّع المشاركة الفعالة، وإتاحة الموارد الكافية، وإرساء ثقافة تحفيزية تتيح التغذية الراجعة البناءة.
يُمكِّننا نموذج ADKAR، عبر استبيان دقيق يُبنى على أسئلة مقياس ليكرت، من قياس استعداد المؤسسة للتغيير بتفصيل مُعمَّق، إذ يتيح تحديد نقاط القصور أو المقاومة المحتملة ويُسلط الضوء على الإجراءات اللازمة لمعالجتها. ويلعب التخطيط الجيد، إلى جانب المُتابعة المستمرة والتعزيز الإيجابي، دورًا محوريًا في انتقال المؤسسة والأفراد من مجرد الوعي بأهمية التغيير إلى المشاركة الفعالة وتحقيق النتائج المرجوّة على أرض الواقع.
نموذج استبيان تقييم للاستعداد للتغيير بناءً على نموذج ادكار (ADKAR)
يمكن استخدام نماذج الأسئلة التالية في هذا الاستبيان:
A: كيف تقيِّم الوعي بالحاجة إلى التغيير من 1 إلى 5؟
D: ما هي الدرجة التي تعطيها لرغبتك في المشاركة ودعم التغيير من 1 إلى 5؟
K: كيف تقيِّم مستوى معرفتك بشأن كيفية إجراء التغيير من 1 إلى 5؟
A: ما هو تقييمك للقدرة على التغيير من 1 إلى 5؟
R: ما هو تقييمك لوجوب استدامة التغيير من 1 إلى 5؟
الإجابات ذات الدرجات 3 فما دون تحتاج إلى دراسة وتعزيز، ومن المسلَّم به أن الأولوية هي تقوية الحالات ذات الدرجات الأقل.
يمكن للأفراد إكمال الاستبيان دون الكشف عن هويتهم لإكمال الإجابات بصدق، ومن خلال الحفاظ على السرية وتشجيع الأشخاص على إكمال الاستبيان يمكنك تحديد نقاط الضعف واتخاذ إجراءات لمعالجتها.
يمكنك استخدام نموذج استبيان تقييم استعداد الموظفين للتغيير وفق نموذج ادكار الجاهز مسبقاً لدينا.
في هذا المثال ننقل عن مقالة ”أشرك فريقك في استخدام نموذج ADKAR“ كيف أوضح مدير مجموعة عمل أنه قام بمراجعة هذا النموذج مع أعضاء فريقه في سبع خطوات:
- شرح نموذج ادكار ومعنى كلٍّ من الأجزاء المكونة له ومفهوم نقطة العائق
- التقييم الذاتي لكل جزء من قبل أعضاء المجموعة
- إنشاء جدول لتسجيل درجة لكل خطوة في النموذج
- إعطاء درجات للأعضاء في الجدول دون أن يراها باقي أعضاء المجموعة
- عرض الجدول للمشاهدة (مع الحفاظ على السرية)
- النقاش والتشاور بشأن الدرجات ونقاط العوائق وطرح أسئلة للتغلب على العقبات مثل:
ما الذي قد يلعب دوراً في ضعف الوعي؟
ما المعلومات التي تلقيتها من أجل إدراك سبب التغيير؟
ما هي المعلومات الإضافية التي تساعدك على اكتساب إدراك أعمق لسبب حدوث هذا التغيير؟
- تكرار الخطوة 6
بعد المرور بهذه الخطوات وفي اجتماعات مختلفة أدرك أعضاء المجموعة أن هدف المدير هو دعمهم، وفي اجتماعات المجموعة المنتظمة بدأوا بمعرفة نتائجهم الفردية وتحديد العوائق، وأخيراً حققوا النتيجة المثالية بإزالة العقبات وتعزيز الظروف المواتية.
لماذا لم تشترك بعد ؟ اشترك مجاناً في برس لاين واختبر أدواتها المميزة
النتيجة
لا يمكنك التصرف بشكل فردي أبداً لبدء تغيير في المجموعة، إذ يمكننا المضي قدماً نحو التغيير إذا كانت هناك حاجة للتغيير والرغبة للعمل في المجموعة مع الإدراك والتعليم، وأخيراً فإن تعزيز الظروف يساعد المجموعة على الحفاظ على هذه التغييرات.
في نموذج إدارة التغيير أو نموذج ادكار (ADKAR) يتم وصف كيفية تنفيذ هذه الخطوات بالتفصيل.
استفد من القدرات الفريدة التي يمنحها بُرس لاين لمدراء الموارد البشرية من خلال تقييم أداء الموظفين واستطلاع آرائهم بمساعدة بُرس لاين.
تُعتبر مبادئ تصميم استبيان فعال للموظفين من القضايا المهمة التي تمت مراعاتها في بُرس لاين، ونظراً لتكرار تقييم هذا النموذج بشكل دوري فإن استخدام هذه المنصة سيساعدك على تكرار هذا التقييم عدة مرات. بعد التسجيل في بُرس لاين ستتمكن من الوصول بسهولة إلى هذا الاستبيان.
