تشير الأبحاث إلى أن 70% من مشاريع التغيير في المنظمات تفشل! فهل هذا يعني أننا يجب أن ننسى التغييرات الجادة في المنظمة؟ تابعنا في هذا المقال لبحث أهم أسباب فشل التغيير في المنظمات وحلول التعامل معها.
تتعامل المنظمات مع العديد من المشاكل الثقافية والبنيوية كل يوم، وحتى تنمو المنظمة وتتطور فإنه من الضروري أن نتعرف على العقبات والمشاكل الأساسية ونحلها، وإذا لم يتم تغيير الثقافة أو البنية التي تسبب المشاكل في الوقت المناسب فقد يؤدي ذلك إلى فناء المنظمة أو يجعل من الصعب إجراء هذا التغيير في المستقبل. في الواقع يُعد التغيير في المنظمة جزءاً لا يتجزأ من أية أعمال تجارية، وتتراوح التغييرات التنظيمية من أصغر التغييرات مثل تحسين الجودة أو تحسين العمليات وخفض التكاليف في قسم صغير إلى تغييرات أكبر بكثير مثل التغييرات التكنولوجية الأساسية في البنية التحتية العامة للمنظمة أو التغييرات في البنية والإدارة والثقافة التنظيمية، وكلما كان التغيير أكبر وأوسع فإن احتمال نجاحه يكون أقل، حيث تشير الأبحاث العالمية إلى أن 70% من مشاريع التغيير التنظيمي تفشل.
بما أن الشركات غير قادرة على الحد من التغيير إلى الأبد ورغم المخاطر الموجودة في كثير من الحالات فمن الضروري البدء بالتغيير في المنظمة بأسرع ما يمكن، ومن الضروري أولاً فهم أسباب فشل التغيير في المنظمات، ومن خلال تجنبها يمكن زيادة احتمالية نجاح مشروع التحول التنظيمي. سنناقش فيما يلي العوائق الثقافية للمنظمة ومقدار مقاومتها للتغيير بالإضافة إلى أسباب فشل التغيير في المنظمات والحلول ونماذج الإجراء الناجح للتغيير في المنظمة.
Table of Contents
ما هو التغيير التنظيمي؟
يشير التغيير التنظيمي Organizational Change إلى جميع عمليات التغيير في المنظمة بما في ذلك التغيير في الاستراتيجية والبنية والإجراءات والتكنولوجيا والثقافة التنظيمية في المنظمة وتأثيراتها على المنظمة، ويمكن أن يحدث التغير التنظيمي بشكل مستمر أو يمكن أن يحدث في نقاط زمنية معينة (المصدر).
لماذا يُعد التغيير في المنظمات ضرورياً وحتمياً؟
في هذه الأيام زادت سرعة التغييرات كثيراً في العالم، وقد أدت التغييرات في البنية السياسية وقوانين المجتمعات المختلفة والأحداث الاقتصادية على مستوى البلدان أو التغيرات الاقتصادية الدولية والتحديات الاجتماعية والتقدم التكنولوجي والتغيُّرات البيئية الخطيرة إلى جعل الشركات تواجه المزيد من التحديات كل يوم. وعدم الانتباه لهذه الأحداث والتغييرات يمكن أن يؤدي إلى تدمير منظمة كبيرة أو إلى إبطاء تقدمها، ويجب أن تكون الشركات والمنظمات قادرة على التكيف مع الظروف الجديدة والتصرف وفقاً لذلك من أجل البقاء، فهذه التغييرات السريعة وعدم اليقين تؤثر على التنبؤ بالأحداث المستقبلية في جميع شركات الأعمال بما في ذلك جميع المؤسسات العامة والخاصة بشكل أو بآخر.
إن إحداث تحول في المنظمات ليس بالمهمة السهلة على الإطلاق، وفي معظم الحالات تسوء الظروف في بداية عملية التغيير، ومعرفة هذا يمكن أن تؤدي بحد ذاتها إلى انخفاض رغبة المدراء بإجراء التغييرات الضرورية وحتى يمكن أن تؤدي في بعض الحالات إلى فشل التغيير في المنظمات وإلحاق أضرار جسيمة بها، ومن بين أسباب هذه الإخفاقات يمكننا أن نشير إلى نقص المعرفة وعدم امتلاك المهارات الكافية وتعطيل الأشخاص والثقافة التنظيمية المناهضة للتغيير، ومع ذلك يجب معرفة أن عدم إجراء التغييرات اللازمة والتكيُّف مع الظروف الجديدة الطارئة سيؤدي بالتأكيد إلى الإضرار بالمنظمة في المستقبل وقد يؤدي حتى إلى فناء المنظمة على المدى الطويل.
أنواع التحول والتغيير في المنظمة
بشكل عام تنقسم التحولات التنظيمية إلى فئتين: التحولات الاستراتيجية المفاجئة (Strategic) والتحولات التدريجية التي تحدث خطوة خطوة (Incremental). ومن زاوية أخرى يمكن تصنيفها أيضاً إلى فئتين: التغييرات المتوقعة (Anticipatory) والتغييرات التي تأتي كرد فعل (Reactive). يمكن أن تساعدنا المصفوفة التالية في تصنيف أنواع التحول التنظيمي بشكل أفضل.
| التحولات التدريجية التي تحدث خطوة خطوة | التحولات الاستراتيجية المفاجئة | |
| التغييرات المتوقعة | الضبط | تغيير التوجه |
| التغييرات التي على شكل رد فعل | التكيُّف | إعادة الإنشاء |
العوامل المؤثرة في التحول التنظيمي
تؤثر العديد من العوامل على استعداد المنظمة للتحول وعلى صنع القرار وعملية تنفيذ عملية التحول، وفي الواقع فإن أحد عوامل تعقيد التحولات التنظيمية وصعوبة نجاحها هو العدد الكبير من العوامل المؤثرة وامتداد هذه العوامل، وللتخطيط لعملية تحول ناجحة وإجرائها فمن الضروري التعرف على هذه العوامل جيداً واستخدامها بشكل مناسب، حيث تشير الدراسات الاستقصائية حول التغييرات التنظيمية على المستوى العالمي إلى أن أخذ العوامل الستة التالية بعين الاعتبار ضروري لأي تغيير تنظيمي ناجح (المصدر).
1. الرؤية أو الأمثولة المشتركة
إحدى أهم مهام قائد عملية التحول التنظيمي هي إنشاء أمثولة أو رؤية مشتركة لأفراد المنظمة وموظفيها لتوجيه مسار التحول، فالذي يجعل الناس راضين عن الظروف المتغيرة ومحاولة التحسين في الواقع هو وجود هدف محدد لهذا العمل مما يمنحهم الحافز اللازم لتحمل مخاطر عملية التحول ومصاعبها، وأيضاً إذا لم يكن هناك هدف مشترك يتجه جميع الناس نحوه فلن تنجح جهود الناس.
2. المسؤولية والمساءلة
هناك حاجة إلى قيادة تتحمل المسؤولية والمساءلة من أجل التفاعل ونقل عملية التحول من المستويات العليا للمنظمة إلى المستويات الدنيا، حيث أن المشاركة والتفاعل والالتزام بالموارد ومشاركة رؤية التغيير في البداية وأثناء الإجراء تشير جميعها إلى التزام القيادة بالتحول. في الواقع فإن أداء القادة المدراء هو الذي يمتلك التأثير الرئيسي على الموظفين والأفراد وليس كلماتهم، لذلك يجب أن تظهر المساءلة والمسؤولية في السلوك والأداء المستمر للمدراء من أجل إظهار التزامهم وخلق الثقة اللازمة.
3. إشراك أصحاب المصلحة
في الخطوة الأولى من الضروري أن يقوم قادة التحول بالتعرف على المستفيدين من هذا التغيير بما في ذلك جميع الأشخاص الذين يؤثر عليهم هذا التغيير أو الذين يمكن أن يكون لهم تأثير على عملية التغيير، ولهذا من الضروري تحليل أصحاب المصلحة، وفي الخطوة التالية يجب عليهم اتخاذ التدابير المناسبة بناءً على الحالة وسلطة المستفيدين وعلى كونهم يوافقون على هذا التغيير أو لا يوافقون عليه من أجل إبلاغ كل مستفيد أو إقناعه.
4. الأدوات والمهارات
في كتابه ”من الجيد إلى الممتاز“، يقول جون كولينز: الفرق بين القادة الجيدين والممتازين هو أن القادة الممتازين يمارسون المبادئ باستمرار وبشكل جيد للغاية.
لقيادة التحول التنظيمي بشكل فعال يجب التعرف على المبادئ المتعلقة بهذا الأمر جيداً وإجراؤها بأفضل طريقة ممكنة، والمبادئ الأساسية لقيادة التغيير هي: تكوين رؤية مشتركة ومشاركتها والمساءلة والمسؤولية كقائد والمشاركة الشاملة والفعالة لأصحاب المصلحة.
وكذلك تُعد مهارة التواصل الفعال من أهم المتطلبات المسبقة لقيادة التحول، ويجب استخدام هذه المهارة بشكل جيد منذ بداية العمل إلى نهاية عملية التحول التنظيمي كما يجب إجراء تواصل فعال بين القائد والأشخاص الآخرين.
ومن بين الأدوات المفيدة الأخرى في هذه العملية يمكن الإشارة إلى أدوات تخطيط إدارة أصحاب المصلحة والعديد من الأدوات الأخرى، إلا أن ما هو مهم بشكل خاص هو التشخيص والاستخدام الفعال للأدوات المناسبة في كل خطوة تحوُّل من قبل قائد التحول.
5. اتباع السلوك المناسب
في الواقع تحدث التحولات التنظيمية على المستويات السلوكية، ولا يمكن أن يؤدي تغيير الأجهزة بمفرده إلى تغييرات جوهرية في المؤسسة، بل من الضروري تغيير البنى التحتية للمؤسسة مثل توصيف الوظائف وبرامج إدارة الأداء ومعايير القياس وما إلى ذلك من أجل تثبيت التحول، ويجب أن ندرك أن الناس يُبدون ردود أفعال مختلفة على هذه التغييرات، وفي مسار إجراء هذه التحولات من الضروري إرشاد الناس ومنحهم الفرصة لتلقي المشورة اللازمة، كما أن دور قائد التحول في هذا المجال مهم أيضاً. فأشياء مثل الاحتفال بالنجاحات الصغيرة في عملية التحول التنظيمي وإعطاء تغذية راجعة مناسبة وفي الوقت المناسب للناس والتذكير بالأمثولة المشتركة وأهمية كل شخص في تحقيقها يمكن أن تساعد كثيراً في تحفيز الأشخاص المؤثرين وتوجيههم في عملية التحول.
6. المقاييس والعمليات
المعامل الأخير الذي يمتاز بأهمية عالية أيضاً هو كيفية قياس نجاح العملية وتقدمها في كل خطوة، إذ يجب أن تكون هناك معايير يمكنها أن تقيس كيفية إجراء العملية وأداء الموظفين والأداء المالي للمنظمة وكذلك جودة قيادة التحول. في الواقع يجب قياس نجاح التحول أو فشله بمساعدة معايير ومقاييس مناسبة ويجب اتخاذ التدابير اللازمة للتحسين في كل خطوة.
أهم أسباب فشل التغيير في المنظمات
بعد دراسته لمئات الشركات طوال سنوات عديدة من حيث التحولات التنظيمية خلص جون كاتر إلى أن معظم التغييرات التنظيمية تفشل لثمانية أسباب شائعة، وفي ما يلي سنناقش ثمانية أسباب فشل التغيير في المنظمات هذه.
1. عدم خلق شعور كافٍ بضرورة التغيير
يصبح الناس على استعداد لبذل جهد إضافي وتغيير وضعهم الراهن عندما يشعرون بشدة بالحاجة إلى هذا التغيير، فعلى سبيل المثال يجب أن يشعروا أن المنظمة على وشك الدمار أو أن الشركة تخسر حصتها في السوق بشكل جدي أو أن الشركة تواجه الإفلاس. في الواقع يجب أن يعلموا أن استمرار العملية الحالية لن يقتصر على عدم تحسين الوضع فحسب بل سيؤدي إلى تفاقم الوضع بشكل خطير.
قد تعتقد أن خلق شعور بالحاجة لدى الناس هو مهمة بسيطة، لكن هذه المرحلة في الحقيقة هي من أصعب مراحل التحول التنظيمي، وعدم إنجازها بشكل صحيح قد يكون من أهم أسباب فشل التغيير في المنظمات التي تؤدي إلى تقليل احتمالية نجاح التغيير فيها.
2. عدم تكوين تحالف يمتلك القوة اللازمة
في التحولات الناجحة يبدأ تحالف داعمي التحول ومؤيديه من مجموعة صغيرة وينمو تدريجياً، وحتى يكون برنامج التحول ناجحاً فمن الضروري دائماً أن تكون مجموعة من أصحاب المصلحة معه وتساعد في إجراء العملية بشكل جيد مع دعمهم وإشراك الآخرين، وفي هذا التحالف يجب بذل الجهود لإشراك الأشخاص الأقوياء في المنظمة حتى لا يعارضوا التحول بل يساعدوا في نمو هذا التحالف باستخدام سلطتهم والتأثير الذي يمكن أن يكون لهم على الآخرين.
يجب معرفة أن وجود الائتلاف لا يكفي بحد ذاته، بل يجب أيضاً توجيه هذه المجموعة في الاتجاه الصحيح حتى يمكن إجراء التغيير في المنظمة بنجاح.
3. عدم وجود رؤية
في الواقع من المفترض أن تحدد الرؤية الاتجاه الذي تسير المنظمة وفقه، وإذا لم تكن هناك رؤية مشتركة بين الأشخاص فإن الأشخاص الذين ليس لديهم هدف مشترك والذين يعتمدون على الإدراك الفردي للحاجة إلى التغيير سيذهبون في اتجاهات مختلفة بحيث لا تؤدي محصلة هذه الإجراءات إلى التحول التنظيمي اللازم بل تهدر طاقة الناس ودوافعهم.
كذلك ينبغي التأكيد على أنه يجب تشكيل الرؤية أو الأمثولة المشتركة بحيث تجعل الناس يرونها متماشية مع أهدافهم الفردية ورؤاهم وتولِّد لديهم دوافع فردية إضافية لتحقيقها.
4. عدم التفاعل ومشاركة الرؤية بالقدر المطلوب
يجب مشاركة الرؤية مع كافة الأشخاص فرداً فرداً باستمرار وبشكل جيد، ويجب أن يكون الناس على دراية بالرؤية على جميع المستويات التي سيحدث فيها التحول التنظيمي ويجب أن يؤمن بها كثير من الناس، وكذلك يجب تذكير الناس بهذه الرؤية باستمرار.
لا يكفي أن يشارك المدراء بمفردهم في تحديد الرؤية وأن يكون المدراء الكبار والمتوسطون هم فقط من يعرفون عنها، فإذا عرف الأشخاص الموجودون في المستويات الأدنى سبب الأوامر التي يتلقونها – أي رؤية المنظمة – فسيحاولون تحقيق هذا التحول التنظيمي بحافز إضافي.
5. عدم إزالة العقبات من أمام الرؤية الجديدة
بالتأكيد ستكون هناك عقبات أمام تحقُّق الرؤية الموضوعة في المنظمة، ويمكن لهذه العقبات أن تكون هي بعض القوانين القائمة، وكذلك يمكن أن يكون جزء من الثقافة التنظيمية عقبةً جدية في طريق هذا التغيير، وفي كثير من الحالات يؤدي الموظفون أو بعض أصحاب المصلحة إلى فشل التغيير في المنظمات من خلال تعطيلهم أو عدم تعاونهم.
في هذه الحالات يجب على التحالف المتشكل أن يحاول التغلب على هذه العقبات بطرق مختلفة، كما أن الاستخدام الأمثل للموارد مهم للغاية من أجل تنفيذ برنامج التحول التنظيمي.
6. عدم وجود تخطيط منهجي وعدم إنشاء خطوات قصيرة المدى
إذا لم تكن هناك خطة واضحة مبنية خطوةً خطوة للتحول في المنظمة فلن تعرف في كل لحظة من العملية مكانك في مسار التغيير ومدى نجاح العملية حتى الآن، في الواقع يساعدك البرنامج الموضوع خطوةً خطوة على قياس الأداء ومدى نجاح العملية أو فشلها بشكل أفضل.
بما أن مسار التحولات التنظيمية صعب ومرهق فإن تحديد خطوات صغيرة قصيرة المدى في المراحل الوسطى يساعد الأشخاص المشاركين في التحول التنظيمي على إيجاد حافز أكبر لمواصلة العمل من خلال الشعور بالانتصار في العملية.
7. إعلان النصر المبكر
في بعض الأحيان عند تحقيق بعض الانتصارات قصيرة المدى يعتقد الأشخاص أنه قد تم إنجاز التحولات بنجاح وأنهم قد وصلوا إلى نهاية الطريق، وفي الواقع يمكن أن يؤدي إرهاق الناس من الخطوات المنجزة ولذة النصر قصير المدى إلى جعل استمرار التحول يبدو أقل أهمية أو يمكن أن يؤدي في بعض الأحيان إلى إهمال استمرار البرنامج.
وفي بعض الحالات يحاول معارضو التحول استغلال المبالغة بشأن المكاسب قصيرة المدى لخلق شعور بالانتصار لدى مؤيدي التحول نتيجة هذا النجاح مما يؤدي بالتالي إلى إيقاف التحول في منتصف الطريق.
8. عدم ترسيخ التغيير في ثقافة المنظمة
في كثير من الحالات يُعتقد أن العمل قد انتهى بعد الانتهاء من خطوات التحويل، هذا في حين أنه يجب اتخاذ تدابير أساسية في ثقافة المنظمة وبنيتها التحتية من أجل ترسيخ التحول وإضفاء الطابع المؤسسي عليه مما سيؤدي إلى استدامته في المستقبل وعدم قابلية التراجع عنه إلى الظروف التي كانت قبل التحول.
أحد العوامل المؤثرة في هذه الحالة هو ثقافة المنظمة، ففي الواقع يجب تغيير ثقافة المنظمة تدريجياً بحيث يتم الاعتراف بالتحول رسمياً وتحويله إلى روتين جديد للمنظمة.
الأمر الآخر المهم للغاية هو الوقت، ففي الواقع يجب التأكد من مرور ما يكفي من الوقت لإضفاء الطابع المؤسسي على التغييرات على المستويات المختلفة والأجيال المختلفة من الأفراد والموظفين بما في ذلك الأشخاص الأقدم والموظفون الجدد.
خاتمة
لطالما كانت تحديات عملية التغيير في المنظمات من الهواجس الرئيسية للمدراء الذين يحاولون تحسين وضع مؤسستهم، وارتفاع معدل فشل التغيير في المنظمات من ناحية وحتمية الحاجة إلى التحول في المنظمات من ناحية أخرى يجعلان التحول إلى شركة رائدة أمراً شديد الصعوبة. هناك أشياء كثيرة تؤثر على نجاح التغيير في المنظمة أو فشله، وقد حاولنا في هذه المقالة أن نذكر أهم أسباب فشل التغيير في المنظمات.
من المؤكد أن لدى كل تغيير في المنظمة تعقيداته الخاصة بحسب نوع التغيير والمنظمة والمجتمع اللذين يستضيفان هذا التغيير، ويجب تحليل هذه التعقيدات بشكل منفصل بناءً على السياق ذي الصلة كما يجب اتخاذ التدابير اللازمة لها، لكن الحالات الثمانية التي تم ذكرها هي أكثر الأخطاء شيوعاً في مسار التحول التنظيمي في العالم والتي يؤدي تجنبها إلى زيادة احتمالية نجاح التغيير في المنظمة.
كنقطة أخيرة يجب أن نكون على دراية برؤية التحول لأنها العامل الرئيسي في تقليل الأخطاء التي تؤدي إلى فشل التغيير في المنظمات. وكذلك فإن دور قيادة التحول في المنظمة مهم للغاية في جميع المراحل.
يجب تكرار تقييم هذا النموذج بشكل دوري، واستخدام بُرس لاين سيساعدك على تكرار هذا التقييم بسهولة. إذا كنت بحاجة إلى إرشادات في عملية تحليل نتائج هذا الاستبيان في مؤسستك فيمكنك الاتصال بنا.
