Günün yeni koşullarına uyum sağlamak ve daha yaratıcı olmak isteyen şirketler birçok zorlukla karşı karşıyadır ancak bu zorluklardan biri de kurumsal değişim ve çalışanların arasında bir kültür oluşturmaktır.
Christine Anacleto, yayınlanmış bir çalışmada, kurumsal değişim adımları doğru bir şekilde uygulanırsa, hem çalışanlarla daha iyi etkileşim kurabileceğimizi hem de onları olumlu bir şekilde meşgul edebileceğimizi ve işin özündeki değişim maliyetlerini azaltabileceğimizi sonucuna vardı.
Kültür, bireyler arasında oluşur. Basitçe söylemek gerekirse, kültür, birlikte çalışan veya yaşayan bir dizi insanın ortak düşüncesi, inancı ve davranışıdır. Bu ilk tanımla örgüt kültürünün kültür ve örgüt kelimelerinin birleşiminden oluştuğunu söyleyebiliriz.
Kuruun kültürü veya kültürel kurum, soru şu? Herhangi bir kurum kültürü, bir kurumun insanlarının ortak düşünce, görüş ve davranışlarından oluşturulur. Her ne kadar birçok örgüt, örgütte belirli bir kültüre hakim olmaya çalışsa da, kültürlerin genellikle örgütlerde yukarı yönlü ve aşağı yönlü görüşlerin birleştirilmesiyle oluştuğuna inanılmalıdır.
Her örgütün kültürü diğerinden farklıdır. Aynı kültüre sahip iki örgütün (entelektüel bir yaklaşımla bile) bulunamayacağı söylenebilir. Fakat örgüt kültürü neden önemlidir? Doğru kültüre sahip kurumlar daha fazla ilgi görüyor ve daha fazla insan bu kurumlarda çalışmakla ilgileniyor gibi görünüyor.
İlginç bir şekilde, farklı kurumların farklı kültürleri bir yana, bir kurumunun farklı bölümlerinin kültürleri bile aynı değildir. Örneğin, kurumsal disiplin ve güvenlik kültürü ciddi ve kuru olabilirken, halkla ilişkiler kültürü dostane ve samimi olabilir.
Elbette kültürlerin genel görünümüne ve sınıflandırılmasına ek olarak, aşağıda açıklanan kurumsal kültürün bilimsel modelleri ve daha ayrıntılı sınıflandırmaları vardır.
Table of Contents
Kurumsal değişim için neden bir kültür yaratmalıyız?
Örgütlerin hakim kültürü genellikle yıllar içinde şekillenmiştir. Etkili bir faktör olarak her bir kişi, kurumun kültürü üzerinde küçük de olsa bir etkiye sahip olabilir.
Bu nedenle, kurumsal değişim sağlamak kolay bir iş değildir. Bir kişinin giriş ve çıkış saatinden bağımsız olarak yıllardır görevde olduğunu varsayalım. Bu kurumun çalışanlarına düzenli çalışma saatleri belirlemek istiyorsanız, muhtemelen çok fazla muhalefetle karşılaşacaksınız.
Değişim her zaman zordur çünkü insanlar genellikle mevcut duruma alışmışlardır. Aslında, güvenli bir limandan ayrılmak, yeni bir durumu gözden geçirmek ve yeni hedeflere ulaşmak için değişiklik yapmak genellikle kolay bir iş değildir. Kurumu değiştirmek istiyorsanız, bir kültür oluşturmaya çalışmalısınız.
Kültür yaratmak genellikle eğitim ve bilgi ile başlar. Yeni kararların yararlarını ve olumlu yanlarını ifade etmek, yeni bir kültür oluşturmaya yardımcı olabilir. Değişiklikler kurumun sadece küçük bir bölümünde ise, görev biraz daha kolay, ancak tüm kurum değişmek istiyorsa, kurumsal değişim yolunda adımlar daha karmaşık olacaktır.
Yeni bir kültür yaratmak örgütün mevcut kültürünü bilmeyi gerektirir. Kurumdaki kültür hakkında ne kadar doğru bilgi sahibi olursanız, kültürü değiştirmeye o kadar iyi hazırlanabilirsiniz. Kültür kolektif bir kavramdır ve bir veya birkaç kişiyi değiştirerek istenilen sonuca ulaşmak mümkün değildir.
Kurumsal değişim liderlik ve rehberlik gerektirir. Her değişim, değişimi çanıgönülden kabul eden birini gerektirir. Kurumda kültür oluşturmaya başlamak istiyorsanız, değişime liderlik ve rehberlik etme görevini iyi bir şekilde yerine getirebilecek bir kişi veya gruba ihtiyacınız var.
McKinsey 7S Modeli nedir ve bir kurumsal değişim kültürü yaratmaya nasıl yardımcı olur?
Çoğu durumda rehberlik ve liderlik birbirinin yerine kullanılsa da, rehberliğin mevcut durumdan daha çok bilgi ve içgörü kazanmayı ve geleceğin koşullarına göre dikkatli planlamayı ifade ettiği söylenmelidir. Liderlik daha çok değişimi uygulamaya ve bunun nasıl yapılacağına odaklanır.
Kurumları doğru bir şekilde değerlendirmek için kullanılan modellerden biri de McKinsey 7S Modelidir. Bu modelin sert ve yumuşak sistemler olmak üzere iki ana parçası vardır. Sert kısım yapı, strateji ve sistemi içerir ve yumuşak kısım yetenekler, personel ve stil içerir. Ortak değer, sert ve yumuşak kısımlar arasında yedinci kısım olarak paylaşılır.
Bu model, kurum kültürünü incelemek, derlemek ve açıklamak için kullanılabilir. 7S modeli doğrudan kurum kültürünü formüle etmek için tasarlanmasa da, kurumun parçalarını kullanarak doğru bir görüşe sahip olmak mümkündür.
Basitçe söylemek gerekirse, kurumun kültürü bir dizi yapı, strateji, sistem, yetenek, personel, stil ve değer önermesinden oluşur. Herhangi bir kurumun kültürü bu yedi bileşenle değerlendirilebilir. Aşağıda, McKinsey modelinin yedi bileşenine genel bir bakış sunacağız.
Kurumsal değişim sağlamak, kurumu ona hazırlamak ve örgüt kültürünü değiştirmek istiyorsanız McKinsey modelini kullanabilirsiniz. Kurumunuz için iyi ve uygun bir kültür oluşturmak için aşağıdaki noktalara dikkat etmelisiniz.
- Herhangi bir kurumun ilk ve en önemli bileşeni stratejidir. Bir kurumun stratejisi yok gibi görünebilir, ancak tüm kurumların içinde bir strateji vardır. Bir değişikliği başlatmak için, değişikliğin kurumunuza ve iş stratejinize uygun olup olmadığını kontrol etmeniz gerekir. Değişiklik veya değişiklikler stratejinize uymuyorsa, önce stratejiyi değiştirmelisiniz. Başka bir yol, değişiklikleri iş stratejinize yönlendirmektir.
- Yapı, kurumunuzu şekillendiren bir dizi kural ve düzenlemedir. Kurumun yapısı, bileşenlerinin ve bireylerinin düzenini belirler, etkileşimleri yöneten kuralları gösterir, kurumun her bir bölümünün ne yapması ve ne yapmaması gerektiğini belirler. Kurumda yeni bir değişim kültürü oluşturmak için değişikliklerin mevcut yapıya uygun olup olmadığını kontrol etmeniz gerekir.
- Kurumsal işlemler çeşitli sistemlerle gerçekleştirilir. Finansal sistemler, katılım sistemleri, kurum içindeki ve dışındaki operasyonel ve yürütme sistemleri vb. Bir sonraki adım, sistemleri dikkatlice gözden geçirmektir. Eğer öyleyse, hangi sistemler ve ne ölçüde değiştirilmelidir? Ve sistemleri değiştirme planı nedir?
- Her kurum, her katmanda belirli bir stile sahiptir. Örneğin, kurumun liderlik tarzı nedir? Çalışanlar bu liderlik tarzını nasıl görüyor? Bu kurumun liderlik tarzını değiştirmek isterseniz hangi grup veya gruplar etkilenecek?
- Personel kurumun önemli bir parçasıdır. Sonuçta, değişiklikleri yapması gereken personeldır. Ancak soru şu ki, mevcut personel değişime hazır mı? Bu becerilere sahip bu personel, kurumsal değişimin hedeflerine ulaşmak için uygun mu?
- Kurum yetenekleri iki kategoriye ayrılır: bireysel ve kurumsal yetenekler. Bu iki önemli nokta, kurumun hedeflerine ulaşmada ne kadar başarılı olabileceğini belirler. Hangi yeteneklerin uygun olduğunu ve hangilerinin değiştirilmesi gerektiğini belirlemek için kurumun yetenekleri ve personeli incelenmeli ve değerlendirilmelidir.
- Son olarak, herhangi bir değişiklik için ortak bir değer tanımlanmalıdır, ortak bir değer olmadan bir kültür yaratmak mümkün değildir. Ortak değer, kurum için hangi değer değişikliğinin yarattığını ve kurum içindeki ve dışındaki insanlar için hangi değeri yarattığını belirler. Bu, değişikliği kabul etmeyi kolaylaştıracaktır.
Kurumsal değişim kültürü nasıl kurumsallaştırılır?
İnsanların kurumsal değişime hazır olup olmadıklarını ölçmek için çeşitli yöntemler ve modeller vardır. Hazırlığı ölçmek için en standart modellerden biri ADKAR modelidir. Bu model, Farkındalık (Awareness), İstek veya Katılım (Desire), Bilgi (Knowledge), Yetenek (Ability) ve Güçlendirmek (Reinforcement) üzere beş anahtar kelimeden oluşur.
ADKAR modeli hakkında daha fazla bilgi edinmek için bölümlerinin ayrıntılarına beraber gözatalım:
Farkındalık: Bu bölümde insanların değişime yönelik farkındalıkları değerlendirilmektedir. Bu bölüm, değişimle ilgili dört temel noktayı incelemektedir.
- Hangi değişiklikler iş için yararlı ve etkilidir ve hangi değişiklikler iş için etkili değildir?
- Değişimle ilgili sorular nelerdir?
- Her değişiklik genellikle bir sorunu tanımlamakla başlar, mevcut iş sorunu veya sorunları nelerdir?
- Değişimin en önemli nedenlerine öncelik vermek ve değişimin en önemli nedenine odaklanmak.
İstek veya Katılım: Farkındalıktan sonra, insanların değişmek istemesini sağlamanın zamanı geldi. Bir istek yaratmak için aşağıdakiler dikkate alınmalıdır.
- Çevik değişimin faydaları hakkında konuşmak
- Değişiklik için mevcut riskleri dikkatli bir şekilde gözden geçirmek
- Değiştirmek için hamle yapmak
- Değişim için mevcut korkuları incelemek
Bilgi: Bu aşamada değişimin nasıl sağlanacağı incelenir.
- Değişim için gereken yeni becerileri öğrenmek
- Değişim için takım düşüncesini öğrenmek
- Değişimin zamanlamasını öğrenmek
- Bilgi paylaşmayı öğrenmek
- Değişim için şeffaf nedenlerle hedefler belirlemek
Yetenek: Yetenek aşamasında, değişim için hangi yeteneklerin gerekli olduğunu belirlemeliyiz.
- Değişim için bir yönetim çerçevesi oluşturmak.
- Değişim için gereken temelleri uygulamak
- Küçük değişimlerden başlamak
- Herkesin güçlenmesi için, gizlice hiçbir şey yapmamak.
- Çevik değişikliklerle uyumlu hale getirmek için süreçleri ayarlamak.
Güçlendirmek: Herhangi bir değişiklik tipik olarak iş adamları ve kurumdan gelen dirençle karşı karşıya kalır. Güçlendirmeler daha fazla insanı dahil etmek için kullanılabilir.
- Çevik yöneticileri değişimin kahramanları olarak tanıtmak.
- İnsanların çevik değişim deneyimlerini kurumdaki diğer kişilerle paylaşmak.
- Hatalardan ders almak lazım. Aslında, insanların hata yapmasına ve bundan ders almasına izin verilmeli.
ADKAR modelinin aşamaları, bir kurumun değişebilmesi için beş genel aşamada hazırlanması gerektiğini göstermektedir. Diyelim ki kurumda küçük ya da büyük bir değişiklik yapmak istiyorsunuz, kurum üyelerinin farkındalığı dikkate alınması gereken ilk ve en önemli konudur.
Bir sonraki konu, kurumdaki insanların değişmeye istekli olup olmadığıdır. O halde insanların değişimin ne ölçüde farkında oldukları belirlenmelidir. Bu değişikliğin ne olduğunu biliyorlar mı? Kurum veya işletme üzerindeki etkileri nelerdir? Ve diğer birçok soru, bir sonraki adımda, insanların değişmek için gerekli yeteneklere sahip olup olmadığı incelenmelidir. Son olarak, insanların değişimle daha fazla ilgilenmesini ve daha az dirençli olmasını sağlamak için ödüller ve cesaretlendirme gibi şeyleri canlandırmaya çalışmalısınız.
Ancak bir kurumun ve çalışanlarının değişimin bu beş boyutunda ne kadar hazır olduğunu kontrol etmek için bir ankete ihtiyacınız var. ADKAR anketini kurumdaki her kişiye vermeli ve sonuçları kontrol etmelisiniz.
Son
Kurumlar ve işletmeler, sürdürülebilir bir yapıya ulaşmak için yıllar içinde çeşitli aşamalardan geçerler. Bu nedenle oluşan ve kurumsal kültür haline gelen yapıda, küçük veya büyük değişiklik yapmak kolay bir iş değildir. Örgütün kültürünü değiştirmek için tasarlanmış çeşitli modeller kullanarak, bireylerin değişime hazır olup olmadıklarını değerlendirmek kolaydır. Ayrıca bu modelleri kullanarak kurumsal değişimlerin ve kurum kültürünün uygulama yolunu planlamak mümkündür.
Porsline gibi güncel ve çevrimiçi araçları kullanmak, kurumun değişime hazır olup olmadığının gözden geçirilmesini ve analizini hızlandırmaya yardımcı olabilir. Anket oluşturup yayınlamak Porsline’ın hizmetlerinden biri dir ki ADKAR modeli anketi oluşturmakta size yardımcı olacaktır.
