Kuruluşunuzdaki Değişim Başarısını Garantileyin - Porsline Blog
  • Nisan 23, 2024

Kuruluşunuzdaki değişim başarısını garantileyin

Performans iyileştirilmesi ve değişim yönetimi kuşkusuz yöneticiler için değişim başarısına giden yolda sürekli bir endişe kaynağıdır. Bunu başarmak için stratejik planlama, vizyon ve hedef belirleme, kurumsal süreçlerin yeniden yapılandırılması, ERP gibi yazılım çözümlerinin uygulanması, kuruluşun yeniden düzenlenmesi vb. gibi çeşitli stratejiler geliştiriyorlar.

Gerçek şu ki, bu değişikliklerin %50’den fazlası başarılı olmaz ve kuruluş önceden belirlenmiş hedeflerine ulaşamaz. Yüzlerce farklı kuruluşun gözden geçirilmesi, bu sorunun temel nedeninin verimsiz proje yönetimi, yetersiz bilgilendirme ve değişimin yaratacağı sonuçları görememe gibi faktörlerde olmadığının göstermiştir.

Kuruluşun bireylerinin ve çalışanlarının değişimi nasıl kabul ettikleri, değişim başarısının ve hayatta kalmasının anahtarıdır. Kısa vadede, değişim kısmen yönetimin istek ve talimatlarına dayanabilir, ancak kısa vadeli bir başarının devamlılığı, o kuruluşun insan kaynakları tarafından kabul edilmesine bağlıdır. Bu nedenle çalışanların değişime karşı olan dirençleri, konusu kurumsal iyileştirme olan projeler için büyük bir sorundur.

İnsan kaynaklarının yeni değişikleri kabullenmeye hazır olup olmadığını nasıl doğru bir şekilde değerlendirebiliriz? Değişim sürecini yönetmek için farklı modeller vardır. Burada ADKAR ve KURT LEWIN modellerini gözden geçireceğiz.

ADKAR modeli, insan kaynakları boyutuna odaklanan dünyanın önde gelen kuruluşları arasında en yaygın olan modeldir. Bu modele göre, insanlar gerekli farkındalık, istek, bilgi ve değişim yeteneğine sahip olduklarında ve yeni davranışlarını güçlendirmek ve sürdürmeye dayalı bir süreç görürler ise, değişimi kabul ediyorlar.

 

ADKAR modelinin beş boyutu

1)  A: Değişim ihtiyacının farkında olmak (Awareness): Çalışanların böyle bir değişikliğin neden gerekli olduğunu anlamaları, başarının ilk adımıdır. Değişim ihtiyacının şeffaflığı ve doğru açıklanması, değişimin kabul görmesi için gereklidir.

2)  D: Değişime katılma ve değişimi destekleme isteği (Desire):Değişim başarısına giden yolda çalışanların değişimin onların işleri ve yaşamları üzerindeki etkilerini anlamaları, değişim ihtiyacının farkında olmaktan sonra ikinci adımıdır. İlk farkındalıktan hemen sonra, herkes kendine bu değişimde benim için ne olacağını soracak ve kuruluş bu soruya bir cevap vermelidir.

3)  K: Değişimin nasıl olacağı bilgisi (Knowledge): Çalışanların değişim için ne kadar hazır olduklarını değerlendirme modelindeki üçüncü faktör bilgidir. Değişim döneminde kendisinden tam olarak ne bekleniyor ve ne yapması gerekiyor ve değişim süreci bittiğinde nasıl çalışması gerekiyor?

4)  A: Değişim süresi ve sonrasında beceri (Ability): Bir değişiklik sırasında ve sonrasında, işin nasıl yapılacağını bilmek yeterli değildir. Çalışanların değişime uygun beceri ve yetenekleri kazanmak için eğitileceklerinden emin olmaları gerekir.

5)  R: Kalıcı değişim hedefi ile güçlendirme (Reinforcement):Değişim başarısına giden yolun son kısmında çalışanların kuruluşun süreçleri, kaynakları, prosedürleri ve teknolojileri ile ilgili değişikliklerin yapılmasının ardından yeni koşulları sürdürmek için yeterli olduğu konusunda gerekçelendirilmesi ve güvence altına alınması gerekir. Sorumluluk ve hesap verebilirlik, finansal kaynaklar, devamlı bir geri bildirim döngüsü, ödüller ve takdir bu bileşenin temel faktörleri arasındadır.

 

Kuruluşun ADKAR modeli yardımıyla değişime hazır olup olmadığının değerlendirilme şekli

Geliştirilen modelin beş boyutunu ölçmek için dört soru yardımıyla her bir faktörü değerlendiren bir anket geliştirilmiştir. 20 soru, 5 puanlı bir Likert ölçeği olarak tasarlanmıştır ve ortalama puanı kullanarak, her bir boyutun hazır olup olmadığı hakkında bir fikir elde edilebilir.

 

ADKAR modeline dayalı hazırlık değerlendirmesi anket örneği

 

Bu modelin değerlendirilmesinin periyodik olarak tekrarlandığı göz önünde bulundurursak, Porsline kullanımı bu ölçümü kolayca tekrarlamanıza yardımcı olacaktır. 

Değişim başarısını elde etmek için bir başka model daha vardır

Kurt Lewin Modeli

Aslında örgütsel değişimlerde kafa karışıklığına yer yoktur ve karmaşık bir süreç soz konusu bile olamaz. Kurt Lewinin 3 aşamalı modeliyle değişimin başarısını kurumunuzda izleyebilirsiniz.

Buz Çözme (Çözülme)

Kurt Lewinin buz çözme bölümdeki boyutlar bunlardan ibarat

  •  Değişim ihtiyacının farkına varmak
  • Neyin değişmesi gerektiğini belirlemek
  • Önceki tutumlar için alternatiflerin sunulmasına teşvik etmek
  • Bu değişikliğin yönetim sistemini desteklediğinden emin olmak
  • Endişeleri ve şüpheleri anlamak ve yönetmek

Değişim

Bu kısımda artık buzlar erimiş ve kurum değişime hazır durumda, bu noktada bazı işlemlerin yapılması gerekiyor

  • Değişiklikleri planlamak
  • Değişiklikleri uygulamak
  • Çalışanların değişim modelinde yeni kavramlar öğrenmesine yardımcı olmak

 

Yeniden Dondurma

Bu bolum Kurt Lewin modelinin son aşamasıdır ve bu noktada artık her şeyin yerli yerine oturması ve değişimin başarısını izlemek lazım.

  • Değişiklikler güçlendirilip ve stabilize etmek
  • Değişiklikleri tamamlayarak işlerin normal hale gelmesini sağlamak
  • Değişimi sürdürmek için farklı yollar yaratmak
  • Ve işte değişim başarısını kutlamak

 

Kuruluşunuzdaki bu değerlendirmeler ve sonuçlarını analiz etmek için rehberliğe ihtiyacınız olursa, buradan bize ulaşın.